Guy Arcand

Université du Québec à Trois-Rivières

En juin 2004 à Saint-Jude au Québec, Albert Gendron a été contraint de vendre son entreprise de réparation et de vente de machinerie agricole comptant 14 employés. Le fils de M. Gendron ne voulant pas prendre la relève (il est biologiste et a décidé d’accepter un emploi au gouvernement fédéral), la seule solution envisageable était la vente de l’entreprise. Le nouveau propriétaire, Roger Labonté, a décidé d’apporter des changements dans les façons de gérer l’organisation. Ayant une vaste expérience dans le domaine, il est conscient que la seule façon de faire, face à la concurrence de plus en plus présente sur le marché, était d’apporter des changements technologiques (dans l’atelier de réparation). De plus, les styles de gestion de messieurs Gendron et Labonté étant diamétralement opposés, le premier étant paternaliste et le second participatif, le choc culturel était inévitable. De plus, la transition entre le cédant et le repreneur s’est faite en quelques jours seulement. Les employés n’ayant pas été préparés à ce changement de cap ont très mal réagi. L’absentéisme a monté en flèche et deux employés (parmi les plus âgés) ont remis leur démission. (Propos recueillis en septembre 2006 par Guy Arcand.)

Il fut un temps où la gestion des ressources humaines (GRH), alors appelée gestion du personnel, était considérée comme une obligation, voire un mal nécessaire pour les organisations (Arcand, 2006). Heureusement, cette façon d’aborder les choses s’est considérablement modifiée au cours des trente dernières années et la GRH est ainsi devenue aujourd’hui un outil stratégique entre les mains des dirigeants. De nos jours, beaucoup de gestionnaires n’ont pas encore conscience de l’importance de la gestion des ressources humaines. Plusieurs croient, à tort, que seules les grandes entreprises ont un rôle à jouer dans ce type de gestion. Ils confondent alors les notions de service des ressources humaines, entité présente principalement dans les grandes entreprises et ayant pour but d’offrir un soutien organisationnel aux différentes fonctions de celles-ci, et la fonction ressources humaines qui, elle, est occupée par tous les gestionnaires supervisant au moins un employé. Ainsi, même dans la plus petite des organisations, cette fonction est présente et nécessite une attention particulière.

Dans ce chapitre, nous débuterons par la définition des différents concepts liés à la GRH et démontrerons comment la GRH peut procurer un avantage stratégique à l’organisation. Ensuite, nous expliquerons en quoi la pratique de la GRH dans les PME est différente de celle des grandes entreprises. Cette distinction s’avère importante puisque la plupart des modèles théoriques ont été réalisés pour les grandes entreprises et non pour les PME. Nous enchaînerons en parlant de la GRH dans les PME transmises et/ou reprises. Pour ce faire, étant donné qu’il s’agit d’un changement majeur vécu dans l’organisation, nous nous appuierons sur un modèle très utilisé en GRH. Finalement, nous énoncerons les sept phases RH que le cédant et le repreneur devront suivre afin d’augmenter les chances de réussite de ce changement de garde, du moins en ce qui...