Sonia Boussaguet

Reims Management School

D’après l’étude menée par Aravis en 2005, conduite auprès d’un panel de dix PME de toutes tailles et de tous secteurs, cédants et repreneurs sous-estiment le facteur humain. Seul le tiers d’entre eux intègre le facteur humain dans leurs projets de transmission ou de reprise. Alors que deux tiers des entreprises éprouvent des difficultés sur cette dimension (licenciements, forte résistance au changement, conflits et difficultés relationnelles, retards dans l’exécution du nouveau projet d’entreprise). (<http://www.aravis.aract.fr>, 2005.)

Comme cela a été discuté au chapitre 6, réussir une transmission/ reprise nécessite d’amener le cédant et le repreneur à prendre en compte les salariés de l’entreprise concernée. Lorsqu’une PME est rachetée par un repreneur externe, habituellement, la transaction se passe presque entièrement en leur absence et dans la confidentialité, ce qui les exclut et invariablement les déstabilise (Boussaguet, 2005). Or, pour les salariés aussi, le changement de dirigeant est source de peurs, avouées ou non, affichées ou non, justifiées ou non. Il suscite chez eux logiquement autant de craintes que d’attentes nouvelles, car les salariés vont simultanément vivre une rupture et contribuer à la nouvelle dynamique de l’entreprise (Chabert, 2005). L’appréhension de cette situation les laisse rarement indifférents. Leurs réactions apparaissent fortement chargées d’affectivité et d’émotions. Elles peuvent être à la fois négatives et positives. La résistance au changement se manifeste toutefois dans près d’un cas sur deux1 (Deschamps et Paturel, 2009) et peut ainsi constituer un problème sérieux pour le repreneur (Donckels, 1995). Ce chapitre a donc pour objectif d’analyser l’état psychologique dans lequel peuvent se trouver les salariés au moment de la transmission/reprise, leurs réactions face au changement et les conséquences de ces réactions. Des recommandations destinées au cédant et au repreneur sont proposées afin de dépasser et de vaincre la résistance des salariés au changement.

1. LES ÉTATS PSYCHOLOGIQUES DES SALARIÉS FACE AU CHANGEMENT DE DIRECTION

Dans l’esprit des salariés, le changement de dirigeant signifie à la fois « rupture et intrusion » (Boussaguet, 2005; Chabert, 2005). Le défi est par conséquent de taille: ils doivent accepter un nouveau dirigeant alors qu’ils sont fortement liés à l’ancien (Deschamps, 2003), ce qui peut générer chez eux des émotions relativement violentes.

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