Chapitre 14

 
 
 

Les réalités et défis

de la relève agricole

 

Diane Parent

Université Laval

« Mon père m’avait dit qu’on construirait le pont rendu à la rivière... à la place on a élargi le fossé! »

Quel que soit le continent, la relève agricole constitue une préoccupation importante. Diminution croissante du nombre de fermes, vieillissement de la population agricole, accès difficile au capital, dévalorisation sociale et politique de l’agriculture (Tondreau, Parent, Perrier et Ouellet, 2002). Le Canada n’échappe pas à ces tendances. Hormis le déclin démographique des agriculteurs, des évolutions paradoxales et des ruptures se sont manifestées depuis quelques années: une agriculture performante s’est installée dans des milieux où la trame socioéconomique s’amenuise. En effet, bien que la productivité des ressources agricoles soit cinq fois supérieure à celle qui prévalait il y a 50 ans, celle-ci repose majoritairement sur des exploitations fortement capitalisées et de plus en plus endettées, sur une population vieillissante, de surcroît dans des milieux ruraux où la migration des jeunes et la diminution de l’activité économique inquiètent (Simard, 2006). Récemment le Québec a senti qu’il y avait péril en la demeure et s’est démarqué en lançant une politique jeunesse dont l’objectif affirmé est l’augmentation du nombre d’installations en agriculture (MAPAQ, 2005; 2009). Il était temps, considérant que pour maintenir les fermes en opération, le Québec a besoin d’environ 1 000 établissements par année alors qu’il en compte actuellement moins de 700 (MAPAQ, 2004). On a compris qu’une agriculture durable se doit aussi de l’être sur les plans économique et social (Parent, 2010).

 

Ce chapitre a pour objectif de brosser un portrait des réalités et des défis de la relève agricole au Québec. Pour ce faire, nous tracerons d’abord un portrait de la relève agricole québécoise: qui est-elle et que fait-elle? Notre attention se portera sur trois changements-clés qui sont le reflet de récentes modifications socioculturelles profondes subies par le milieu agricole et qui touchent directement les jeunes agriculteurs, à savoir la présence montante des filles, la hausse du niveau de formation de la relève et le spectre inquiétant de l’isolement social qui guette les jeunes. Le processus d’établissement de la relève familiale est abordé par la suite à travers les différents profils d’établissement. Pour ce faire, nous nous attarderons sur un déterminant crucial de la pérennité de l’entreprise familiale: soit les relations intergénérationnelles entre la relève et les cédants. Nous enchaînerons avec l’établissement de la relève hors cadre familial. Que ce soit par le démarrage d’une entreprise ou par la reprise d’une ferme existante, il est de plus en plus fréquent de devenir agriculteur sans héritage, mais le tout ne se fait pas sans embûches, comme le révèlent, entre autres, les témoignages des principaux concernés.

1. PORTRAIT D’UNE RELÈVE SUR FOND DE POPULATION AGRICOLE VIEILLISSANTE

 

Pendant des siècles, monde rural et agriculture se sont confondus. Encore aujourd’hui, nos représentations sont faussées par l’empreinte de l’agriculture dans le paysage rural habité. Or la réalité est tout...

  •  Chapitre 9 - Le financement de la transmission/reprise Un aperçu
  •  Chapitre 10 - L’évaluation financière d’entreprise en transmission/reprise Approche critique du courant financier traditionnel
  •  Chapitre 11 - L’accompagnement par le mentorat Une forme adaptée de soutien pour le cédant et le repreneur
  •  Chapitre 12 - Hériter, s’hériter d’une entreprise La réticence à transmettre et la volonté de reprendre dans les petites entreprises familiales
  •  3. L’INTERACTION CÉDANT/REPRENEUR FACE À LA RÉGÉNÉRATION STRATÉGIQUE
  •  Chapitre 13 - La transmission/reprise en entrepreneuriat social
  •  Chapitre 14 - Les réalités et défis de la relève agricole
  •  Conclusion
  •  Les auteurs
  •  Dans la même collection
  •  Couverture arrière
  •  2. LE PARADOXE DE LA TRANSMISSION/ REPRISE: TOUT EST-IL TRANSMISSIBLE?
  •  3. CONCILIER CES PARADOXES PAR L’INNOVATION: ENTRE CONTINUITÉ ET RUPTURE?
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE
  •  1. L’IMPORTANCE DE LA PRISE EN COMPTE DE LA CRÉATIVITÉ PAR LE REPRENEUR
  •  2. REPRENDRE LE FLAMBEAU DE LA CRÉATIVITÉ
  •  3. ENTRETENIR LA FLAMME DE LA CRÉATIVITÉ DANS LES INDUSTRIES CRÉATIVES
  •  4. ALLUMER OU RAVIVER LA FLAMME DE LA CRÉATIVITÉ
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE
  •  1. LE PROCESSUS DE TRANSITION DE RÔLE DU CÉDANT
  •  2. LE PROCESSUS DE TRANSITION DE RÔLE DU REPRENEUR
  •  3. LA DYNAMIQUE CÉDANT/REPRENEUR: VERS UNE LECTURE INTÉGRÉE
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE
  •  1. LA THÉORIE DU DEUIL DANS LA PERSPECTIVE DU CÉDANT
  •  2. LE PROCESSUS DE DEUIL DU CÉDANT: PROPOSITION D’UNE TYPOLOGIE
  •  3. LE PROCESSUS DE DEUIL DU CÉDANT: QUELS IMPACTS POUR LE REPRENEUR?
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE
  •  1. LA DÉFINITION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)
  •  2. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH) DANS LES PME
  •  3. L’IMPACT D’UN CHANGEMENT DE PROPRIÉTAIRE SUR LE PERSONNEL
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE
  •  1. LES ÉTATS PSYCHOLOGIQUES DES SALARIÉS FACE AU CHANGEMENT DE DIRECTION
  •  LES RÉACTIONS DES SALARIÉS FACE AU CHANGEMENT DE DIRECTION
  •  3. VERS UNE IMPLICATION ACTIVE DES SALARIÉS
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE
  •  1. LE CONTEXTE DE RACHAT PAR LES SALARIÉS
  •  LA DÉMARCHE T. E. A. M.: LE CAS DE SOLATRAG
  •  3. LES RÈGLES ET PRINCIPES DE PÉRENNITÉ ET DE MANAGEMENT DE L’ÉQUIPE DE REPRENEURS/SALARIÉS
  •  4. LE MANAGEMENT SPÉCIFIQUE DE L’ÉQUIPE DE REPRENEURS
  •  5. LE TEMPS COMME FACTEUR-CLÉ DE SUCCÈS
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE
  •  1. LE MONTAGE FINANCIER: UNE MISE EN CONTEXTE
  •  2. LES PRINCIPAUX INSTRUMENTS DU MONTAGE FINANCIER
  •  3. LES SOCIÉTÉS DE CAPITAL DE RISQUE (SCR)
  •  4. LES ORGANISMES GOUVERNEMENTAUX ET DE PREMIÈRE LIGNE
  •  5. LES BANQUES ET LES COOPÉRATIVES DE CRÉDIT
  •  6. LES PRINCIPAUX CONSTATS
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE
  •  1. LES PREMIÈRES PHASES DU PROCESSUS DE LA TRANSMISSION/REPRISE DANS UNE PERSPECTIVE FINANCIÈRE
  •  2. LA DÉTERMINATION DE LA VALEUR DE L’ENTREPRISE
  •  3. LA VÉRIFICATION DILIGENTE
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE
  •  1. LES BESOINS ET DIFFICULTÉS DU CÉDANT ET DU REPRENEUR
  •  2. LE MENTORAT: UNE FORME DE SOUTIEN
  •  3. LES ACTEURS EXTERNES IMPLIQUÉS DANS LA TRANSMISSION/REPRISE
  •  4. LE RÉSEAU DE MENTORAT D’AFFAIRES DE LA FONDATION DE L’ENTREPRENEURSHIP
  •  5. LE GROUPEMENT DES CHEFS D’ENTREPRISE
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE
  •  1. LE PARENT ET LE PATRON: DE LA RÉTICENCE À TRANSMETTRE
  •  2. L’ENFANT ET LE REPRENEUR: PARCOURS DE L’ « AUTO-HÉRITIER »
  •  3. L’ « AUTO-HÉRITIER »: NOUVEL ACTEUR DE LA TRANSMISSION/REPRISE FAMILIALE?
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE
  •  1. L’ENTREPRENEURIAT SOCIAL: SPÉCIFICITÉS ET DÉFINITIONS
  •  2. LA TRANSMISSION/REPRISE EN ENTREPRENEURIAT SOCIAL
  •  CONCLUSION
  •  BIBIOGRAPHIE
  •  1. PORTRAIT D’UNE RELÈVE SUR FOND DE POPULATION AGRICOLE VIEILLISSANTE
  •  2. S’ASSOCIER AUJOURD’HUI POUR SUCCÉDER DEMAIN: LA RELÈVE FAMILIALE
  •  3. DEVENIR AGRICULTEUR SANS HÉRITAGE: LA RELÈVE HORS CADRE FAMILIAL
  •  CONCLUSION
  •  BIBLIOGRAPHIE